Per decenni i vertici delle organizzazioni sono stati al riparo dalla “piattaformizzazione” che invece ha trasformato molte professioni, principalmente occupazioni a bassa e media qualificazione[1]. Non è più così. Accanto ai portali del crowd-work, negli ultimi cinque anni è cresciuta una nuova generazione di marketplace digitali dedicati alle elevate professionalità: piattaforme che mettono in contatto le imprese con consulenti indipendenti, esperti verticali e figure dirigenziali, anche in modalità fractional o interim, cioè a tempo parziale o per incarichi delimitati. Si pensi, ad esempio, ad un Chief Financial Officer (CFO) impiegato per due giorni a settimana, un responsabile cybersecurity che lavora per un progetto di sei mesi, un ex partner di una grande società di consulenza ingaggiato per una trasformazione digitale. Tutti lavori e lavoratori selezionati e remunerati online.
Il trend descritto intercetta indubbiamente bisogni concreti. Per un verso, le imprese, in un quadro economico incerto, possono trovare conveniente ricorrere a queste forme di ingaggio in luogo che alle assunzioni standard a contratto indeterminato. I profili ricercati hanno, in genere, competenze specialistiche in materia di intelligenza artificiale, di gestione dei dati, di sicurezza informatica: l’elevata richiesta di queste figure sul mercato le rende particolarmente forti in sede di negoziazione, specie rispetto all’eventualità di un impiego stabile all’interno di una sola organizzazione. Per altro verso, c’è un numero crescente di professionisti che sembra prediligere una “carriera a portafoglio[2]”: più clienti, più autonomia, nessuna dipendenza da un solo datore di lavoro o committente.
Le nuove piattaforme del lavoro ad alta qualificazione
Per trovare candidati/e o offrire i propri talenti, il mercato offre diverse opzioni. In questo panorama variegato, si sono radicati alcuni modelli di piattaforme digitali (c.d. talent marketplace).
Questo fenomeno è in forte crescita soprattutto negli Stati Uniti, ove hanno sede i principali operatori globali, ma è presente anche nel Regno Unito, in Germania e in Francia. In Italia, invece, non si è sinora andati oltre le prime sperimentazioni.
Nel dettaglio, gli Stati Uniti presentano un’offerta densa e orientata al mercato della consulenza premium. Tra i principali players, si segnala Toptal, che seleziona in modo rigoroso una ristretta élite di professionisti (solo il 3% supera il processo di selezione) e li affianca ai clienti attraverso un servizio gestito. Catalant e Business Talent Group si rivolgono principalmente a grandi aziende con reti consolidate di consulenti indipendenti, spesso provenienti dalle major della consulenza, impiegati sui progetti di strategia e operations. Braintrust adotta invece un modello incentivante basato su token “BTRST” e commissioni ridotte, in cui la community partecipa alla crescita e alla governance della piattaforma, integrando anche funzionalità di selezione e matching supportate da AI. Infine, A.Team compone squadre di specialisti su richiesta. Una categoria a sé è rappresentata dagli expert network (come GLG o AlphaSights), i quali offrono un accesso rapido e a pagamento alle competenze verticali di singoli professionisti, supportando direttamente l'attività di investitori e società di consulenza. Il tratto comune ai vari modelli è l’uso avanzato dell’AI nel matching dei profili con le richieste, il che segna la cifra di un netto cambio di passo rispetto alla logica della classica bacheca degli annunci.
L’ecosistema europeo si presenta maggiormente frammentato, ma in via di consolidamento. Il primato spetta alla francese Malt, rafforzata dall’acquisizione della tedesca COMATCH (fondata da ex McKinsey); accanto operano Consultport, Graphite, Expert360 e Flexing It con modelli ibridi freelance-consulenza. La digitalizzazione del matching avanza, ma il ricorso all’AI resta meno spinto rispetto agli USA. In Italia non esiste un equivalente delle piattaforme focalizzate esclusivamente sui professionisti altamente qualificati e gli operatori esistenti (e.g. AddLance, ConsultantHub, Techlance), prevalentemente generalisti o di nicchia, non ricorrono ad un matching algoritmico avanzato e non hanno costruito un vero e proprio ecosistema premium per consulenti senior e fractional executive.
I fattori della crescita e i rischi del modello
I motivi dell’espansione del fenomeno a livello mondiale sono molteplici: da un lato, l’incertezza economica e geopolitica che ha indotto ad una forte cautela nelle assunzioni, dall’altro lato, la stessa transizione verso l’intelligenza artificiale genera un bisogno immediato di leadership temporanea (cd “fractional leadership”) per governare il cambiamento. A questo si aggiunge una crescita dell’offerta dei professionisti, alimentata dal desiderio di autonomia e work-life balance e dal rientro sul mercato di manager usciti anticipatamente dalle grandi aziende.
I benefici di questo ecosistema si riflettono su tre piani.
- Per le imprese, il valore risiede nell’accesso immediato a competenze verticali senza l'onere dei costi fissi di inserimento e nella possibilità di attingere ad un pool di talenti globale ricco di contaminazioni trasversali.
- Per i professionisti, la formula si traduce in un ampliamento del portafoglio clienti, anche su scala internazionale, il che comporta una maggiore autonomia una diversificazione del reddito ed un canale di rientro nel mercato del lavoro.
- Per il sistema Paese, se ben governato, il modello ottimizza l’allocazione delle competenze e stimola il trasferimento di conoscenza tra imprese. Si creano così nuove opportunità di occupazione qualificata capaci di fare leva sulla produttività, una risorsa cruciale per un tessuto economico composto da PMI che difficilmente potrebbero sostenere i costi di un management a tempo pieno.
Dietro i vantaggi della flessibilità digitale si nascondono insidie strutturali che meritano un'analisi mirata.
Innanzitutto, delegare la pre-selezione a software automatizzati comporta, specie se il funzionamento di questi è coperto da un velo di opacità, il rischio di discriminazioni e di bias. Alcune interessanti ricerche sul lavoro online dimostrano la presenza di distorsioni geografiche e anomalie nei sistemi di matching[3]. Trasferire questi limiti alla selezione dirigenziale, dove l'impatto delle decisioni è altissimo, rende urgenti criteri di massima trasparenza e verificabilità.
Ancora, la competizione globale tra professionisti all'interno delle piattaforme rischia di innescare un confronto al ribasso sulle tariffe. In Italia, questa deriva aggrava problemi strutturali e non del tutto arginati dai più recenti interventi del legislatore (v., su tutti, l. n. 81/2017 e l. n. 49/2023), quali la piaga dei ritardi nei pagamenti e il mancato riconoscimento effettivo di un equo compenso nel lavoro autonomo.
C’è poi la questione dei dati. I profili e i curriculum affidati alle piattaforme sono un patrimonio informativo sensibile, potenzialmente utilizzabile anche per addestrare modelli di intelligenza artificiale: chi controlla questi dati, e con quali garanzie? A ciò si aggiungono la dipendenza dalla piattaforma, la reputazione ed il flusso di incarichi che restano “dentro” il canale e, per le imprese, i nodi di qualità, responsabilità, sicurezza e proprietà intellettuale quando si condividono informazioni riservate con professionisti esterni.
È pur vero che, quanto meno a livello europeo, il quadro normativo appronta una serie di garanzie tutt’altro che trascurabili[4]. Il Regolamento Europeo sull’Intelligenza Artificiale (c.d. AI Act) classifica come “ad alto rischio” i sistemi di intelligenza artificiale utilizzati per la selezione del personale e per l’accesso al lavoro autonomo, il che implica una serie di obblighi di gestione del rischio, di governance dei dati, di sorveglianza umana e di trasparenza in capo a chi utilizza (e, a monte, a chi commercializza) sistemi di intelligenza artificiale volti (anche) all’attività di matchmaking tra le elevate professionalità e le imprese potenzialmente interessate. Il GDPR presidia il trattamento dei dati e le decisioni automatizzate, mentre la Direttiva Piattaforme, della quale si intende il completo recepimento in ambito nazionale, introduce più incisivi obblighi di trasparenza algoritmica.
Per abilitare l’innovazione sarà essenziale dotarsi di una governance integrata e adattativa per integrare nuovi obblighi regolamentari con quelli esistenti, fermo restando che la dimensione globale del fenomeno potrebbe innescare anche una competizione tra i diversi sistemi normativi. In questo scenario, le imprese alla ricerca di alte professionalità devono porre l’attenzione alla qualità e conformità dei marketplace utilizzati, con riguardo ai criteri di selezione e alla trasparenza dei sistemi di matching. Centrali si rivelano, anche per contenere i rischi di bias e di hallucinations, i presidi di supervisione umana sulle decisioni automatizzate e le verifiche periodiche su algoritmi e dati[5].
Brevi spunti conclusivi
L'intermediazione digitale del lavoro ad alta qualificazione è un fenomeno strutturale e in forte crescita, ma ancora relativamente studiato.
Non si tratta, con ogni probabilità, di un trend effimero, ma di una transizione profonda nelle dinamiche di selezione, valorizzazione e remunerazione dei profili apicali.
Al contempo, non è agevole prevedere l’impatto di tale metamorfosi sul tessuto economico e sociale italiano, considerato che, nel modello prevalente delle PMI, è sinora prevalsa, specie rispetto alle posizioni manageriali o di “alter ego” dell’imprenditore, la diversa cultura dell’assunzione stabile e del passaparola. Se il mercato del lavoro si muoverà sempre più verso modelli di fractional management, potrebbe rivelarsi necessario un intervento del legislatore per definire con maggiore chiarezza le nuove forme contrattuali e i relativi profili di responsabilità. In particolare, laddove si andasse verso una progressiva ibridazione tra la figura del libero professionista e quella del dirigente, occorrerà stabilire con precisione, da un lato, i limiti e i confini del potere del datore di lavoro e, dall’altro, il perimetro delle responsabilità attribuite al fractional manager.
Possiamo, ad esempio, immaginare che un fractional CFO assuma la responsabilità di firmare un bilancio? E, in tal caso, chi risponde qualora quel bilancio esponga l’azienda a rischi, contestazioni o sanzioni? L’evoluzione dei modelli organizzativi dovrà necessariamente essere accompagnata da una parallela evoluzione del quadro normativo e contrattuale, ispirata ai principi della trasparenza e del controllo umano che si stanno consolidando pressoché ovunque come capisaldi della regolazione di un’AI che, alle condizioni sopra enucleate, potrebbe utilmente concorrere alla promozione dell’accesso dei lavoratori e delle lavoratrici a nuove opportunità occupazionali
[1] ILO – World Employment and Social Outlook 2021, The role of digital labour platforms in transforming the world of work
[2] FORBES Italia, Basta con la carriera lineare: un lavoratore su tre sceglie quella a 'portafoglio'
[3] Risolvere il mismatch integrando sul digitale formazione, ricerca e selezione del personale - Il Sole 24 ORE
[4] Per una panoramica sulla regolazione dell’AI in riferimento al lavoro, v., da ultimo, M. Biasi (ed.), Artificial Intelligence and Labour Law. A Global Overview, London/Torino, 2026.
[5] M. Biasi, Intelligenza artificiale e nuove opportunità occupazionali: la figura dello Human Oversight Officer, in Mondo Economico, 3 giugno 2025.
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