Solo una trasparente governance della famiglia permette una corretta governance societaria; una volta abbracciata con decisione la via della professional ownership, anche una base familiare ampia ed in crescita, può conservare e consolidare la leadership imprenditoriale della famiglia, rinnovare la propria struttura organizzativa e migliorare la propria capacità industriale.
In Italia ci sono annualmente circa 80.000 imprenditori coinvolti dalle operazioni di passaggio generazionale, mentre solo il 20% delle aziende ha definito gli accordi per la successione in azienda.
Nel nostro Paese operano circa 6 milioni di imprese, di cui il 98% hanno meno di 20 dipendenti e delle quali il 92% sono su base familiare; peraltro, il fenomeno non è solo tipico della piccola impresa, ben 42 delle prime 100 imprese nazionali sono imprese familiari. Il 50% delle imprese familiari scompare alla seconda generazione, solo il 15% supera la terza generazione, ben il 46% delle imprese familiari hanno la seconda generazione impegnata in azienda ed il 53% delle aziende sono guidate da imprenditori con più di 60 anni (stando ai dati raccolti dall'Associazione delle Imprese Familiari nel 2004).
Il capitalismo familiare è una forza del nostro sistema industriale, un pilastro dello sviluppo economico e civile del Paese, ma, come tutti i campi di attività, non sfugge alla necessità di confrontarsi con il tumultuoso cambiamento che investe la società contemporanea. Le imprese che sembrano aver superato con successo i passaggi generazionali e che hanno ottenuto forte crescita si sono "istituzionalizzate", ossia hanno adottato una concezione ferma di autonomia e trasparenza dell'impresa rispetto alla famiglia dotandosi di un assetto di regole che facilitano la consapevolezza della distinzione dei due ruoli. Gli aziendalisti americani hanno sintetizzato, efficacemente, il modello con l'espressione "professional ownership".
Il ricambio generazionale non si può definire come un'operazione straordinaria ma come un processo lungo che necessita di preparazione. Molto del successo dipende dal grado con cui i leaders, le nuove generazioni e i dirigenti sono educati e preparati ad accogliere le nuove sfide del periodo di transizione, della nuova struttura, e di come questi soggetti abbiano la capacità e la possibilità di comunicare.
Molti gruppi industriali familiari che si affacciano alla terza o quarta generazione si sono nel tempo dotati di una vera e propria costituzione familiare, premessa fondamentale per la razionalizzazione dei rapporti, strumento attraverso il quale i membri della famiglia possono assicurarsi il controllo dell'azienda, senza sacrificarne lo sviluppo.
Una visione consapevole dei confini tra impresa e famiglia apre alle piccole e medie imprese la strada del ricorso al capitale di equity ed alla Borsa; una trasparente governance della famiglia è prerequisito importante della governance societaria; l'esperienza americana ci insegna che una volta abbracciata con decisione la via della professional ownership, anche una base familiare ampia ed in crescita, può conservare e consolidare la leadership imprenditoriale della famiglia, rinnovare la propria struttura organizzativa e migliorare la propria capacità industriale.
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