La crisi dell’industria automotive italiana ha una lunga evoluzione. Bisogna partire da un dato. L’industria autoveicolare italiana si è sempre confusa e identificata con Fiat, oggi Stellantis. È un dato di fatto, perché il prodotto di un mercato interno per decenni protetto dall’arrivo dei marchi stranieri come vendite, attraverso una rete distributiva di concessionari monomarca governata da meccanismi e norme restrittive (come dazi doganali elevati e quote di importazione fino agli anni Settanta) e protetta dall’arrivo dei marchi esteri come produttori, perché negli anni in cui questi si sono espansi, dal Giappone, dalla Corea, dagli Usa, ossia negli anni ottanta e novanta, il contesto italiano degli investimenti diretti esteri in grandi impianti produttivi non era favorevole, con flussi IDE in automotive inferiori rispetto a Spagna e Germania. L’internazionalizzazione della produzione di auto in Europa ha finito con avvantaggiare paesi privi della tradizione ingegneristica e motoristica italiana, come la Spagna, la Polonia, l’Ungheria, nei quali la produzione auto è cresciuta grazie agli investimenti di Volkswagen, Opel, Toyota.
L’industria, che in Italia ha sempre coinciso con Fiat, ha finito con il trovarsi con l’apertura del mercato europeo (post 1987 e sicuramente dopo il 1999 con l’euro) comunque una terra conquistata dalle vendite dei marchi esteri. Quindi, i piani di difendere le quote nazionali di mercato si sono liquefatti di fronte all’evidenza di consumatori che potevano e volevano scegliere – con la quota di Fiat in Italia che calava dal 60% negli anni Ottanta al 45% nei Novanta e al 13,5% nel 2025. Nessuna industria nazionale dell’auto possiede la maggior parte dei clienti del suo mercato, soprattutto quando diventa matura. Le quote nazionali sono destinate ad essere diluite e la contromisura è cercare quote negli altri mercati, che possono essere sia nuovi e vergini da sviluppare, come anche già maturi.
Adesso sta succedendo di nuovo, e la nuova scala geografica è quella europea. La premessa di tutto è che il commercio mondiale si infiltra ovunque non perché i regolatori non siano abbastanza severi e protezionisti, ma perché i consumatori lo vogliono.
Quando gli stranieri vennero a vendere massicciamente in Italia, le strategie del Gruppo Fiat preferirono contenere gli investimenti nel settore delle auto puntando piuttosto sulla diversificazione – in finanza, componentistica e servizi, con il peso dell’auto che al picco del 1991 era solo più il 43% dell’intero gruppo, poi iniziarono i tempi più duri. E non fu un caso che il periodo di risollevamento del marchio italiano avvenne quando il management si protese invece alla ricerca di clienti nel continente nordamericano, con i nuovi marchi della fusione con Chrysler nel 2009. La lezione da trarre è: l’internazionalizzazione ha rivitalizzato un’impresa italiana, con qualche propaggine regionale all’estero (in Sud America), che non era stata soffocata nella crisi del 2008-2009 perché aveva sotto-investito in Europa, passando dalla scelta di cercare di vendere i modelli che produceva a una nuova strategia di produrre i modelli che vendeva a sufficienza da ripagare i costi – con un downsizing del catalogo che ridusse i modelli salvaguardando la posizione finanziaria e permettendo l’acquisizione di Chrysler in crisi per soli 4 miliardi di dollari, mentre concorrenti come GM e Ford richiedevano aiuti statali per decine di miliardi. A tutti gli effetti fu il downsizing e la salvaguardia finanziaria che permise l’acquisizione di Chrysler quando gli altri finirono quasi o del tutto in bancarotta. La internazionalizzazione introdusse diversità, non omologazione, e portò a FCA la fiducia di clienti nuovi in mercati nuovi e la proposta di prodotti nuovi in mercati legacy.
Tabella 1 – Produzione globale di autovetture per regione (milioni di unità)
Quando nacque Stellantis, nacque con un Dna differente ed opposto. La chiave di volta di quella fusione, sotto il profilo delle strategie rivelate dalle azioni della società fusa, fu l’omologazione. Non la diversità, non la ricerca di nuovi clienti, ma la proposta di prodotti frutto di una media sia stilistica che tecnologica dei propri mercati di sempre. Sulla base di questo, le piattaforme motoristiche italiane vennero ridotte, come anche le basi produttive italiane – con la produzione in Italia calata del 20% nel 2025 a 379.706 unità, il livello più basso dal 1955. Il ciclo di rinnovo dei modelli americani si ridusse, i fornitori sia europei che americani vennero spronati a fare efficienza, magari emigrando, se necessario, per abbassare i costi del prodotto, che nel frattempo era diventato meno distintivo. Al cliente Alfa Romeo, che cerca da sempre singolarità tecnica sono state proposte soluzioni caratterizzate da una maggiore condivisione di piattaforme, in linea con le strategie di efficienza del gruppo. La storica proposta di valore del marchio Fiat, tradizionalmente legata a convenienza e affidabilità, ha dovuto confrontarsi con una percezione di mercato più critica sul rapporto qualità-prezzo. Tale clima è stato influenzato anche da dibattiti tecnici pubblici su specifiche motorizzazioni del gruppo e dalle relative campagne di richiamo ufficiali. Nel mercato nordamericano, l'analisi dei lanci e degli aggiornamenti di prodotto dei brand Stellantis ha mostrato tempistiche di rinnovo che, in alcuni segmenti, sono risultate meno frequenti rispetto ad alcuni competitor diretti. Questa analisi, come si vede, è sostanzialmente indipendente dalla questione della elettrificazione, che di certo ha comportato errori di investimento indotti da una strategia europea che non ha avuto il sostegno della domanda. I regolatori hanno preteso di imporre scelte alle quali i consumatori, a torto o a ragione, non erano pronti e che non hanno seguito. Ma non si può però non vedere che Stellantis ha perso quote di mercato in tutti i mercati, molto più di qualsiasi costruttore mondiale, e nel proprio mercato legacy (l’Europa) ha perso circa sette punti di quota di mercato dal 2021 (dal 22,2% al 14,3% nel 2025), che corrispondono approssimativamente alle vendite di un produttore medio come Hyundai. Dunque, richiamare i costi eccessivi di una elettrificazione non ben gestita anche perché critica normativamente è un modo parziale per vedere la crisi dell’automotive italiana di Stellantis, perché di mezzo ci sono state scelte rivelate dai risultati deludenti e che sono la replica di scelte dagli esiti negativi degli anni novanta, mentre sono l’opposto di scelte invece fruttuose del periodo 2009-2014.
Tabella 2A – Vendite globali per costruttore (milioni di veicoli)
Tabella 2B – Quote di mercato in Europa (EU + EFTA + UK, autovetture)
Tabella 2C – Quote di mercato in Nord America (USA + Canada + Messico)
Naturalmente, ora l’attesa è per il piano industriale che sarà presentato all’Investor Day del 21 maggio 2026 a Auburn Hills, che, se eseguito – non sempre è stato così, in particolare per i piani dei modelli – permetterà di valutare meglio le condizioni dell’industria nazionale. Perché, come abbiamo scritto in inizio, non è possibile separare oltre un certo limite i destini del settore auto da quello del costruttore nazionale. Proviamo però a mettere tre punti.
Primo. Non si ha una industria automotive distintiva senza un presidio delle piattaforme essenziali per produrre le auto e senza soddisfare con caratteristiche identitarie i bisogni di chi acquistava automobili italiane. Questo vuol dire che l’ingegneria dei motori termici, ibridi ed elettrici deve avere un presidio nazionale e prevedere una differenziazione sufficiente per soddisfare i clienti dei marchi italiani. Questo è un elemento critico visto che a Pratola Serra il presidio dei soli motori diesel ha una fine naturale e a Termoli la Gigafactory non è stata realizzata.
Secondo. Non si ha una industria automotive europea competitiva senza affordability. I marchi cinesi che stanno arrivando in Italia propongono modelli attraenti sotto il profilo del prezzo finale, sia in assoluto che nel confronto con le prestazioni – con BYD che ha guadagnato il 5% di quota nel segmento EV italiano nel 2025.
Terzo. Indipendentemente dal powertrain, l’auto sta diventando qualcosa di diverso da un complesso meccanico, ossia una piattaforma di calcolo con software che collega i moduli e sistemi, compresi quelli meccanici e che con la guida autonoma sarà soggetta a una servitizzazione accentuata. Questa non è l’auto europea, che probabilmente resterà per un po’ ancora più tradizionale, ma è già l’auto mondiale, e siccome siamo partiti raccontando che i costruttori che hanno successo sono quelli che vogliono crescere negli altri mercati e non solo difendere il proprio, vedremo quanto impegno sarà messo su questo punto, ossia sull’auto come computer e software, e come intelligenza algoritmica e sulla mobilità come servizio.
Il futuro dell'automotive europeo è in gioco. In un mercato globale in cui affordability, software e servizi stanno ridefinendo il valore dell'auto, difendere posizioni storiche senza innovare comporta il rischio di erodere la competitività. L'industria europea può mantenere la propria rilevanza solo accettando di confrontarsi con nuovi modelli industriali, nuovi concorrenti e nuove aspettative dei consumatori. In tale contesto, le difficoltà dell'automotive italiano non appaiono come il prodotto inevitabile della sola transizione elettrica, né come il risultato esclusivo di un quadro normativo europeo. Esiste ed è stata sottovalutata la sfida legata alla distintività industriale. L'osservazione dei dati di mercato indica che quando un gruppo multimarca razionalizza il presidio su piattaforme identitarie e attenua la differenziazione percepita tra i prodotti, può registrare un calo di preferenza da parte della clientela più legata ai valori storici dei suoi marchi, poiché i consumatori mantengono un potere decisore finale.
L'esperienza del periodo 2009-2014 dimostra che l'internazionalizzazione può essere una leva di rilancio, solo se accompagnata da una forte autonomia progettuale e da una proposta distintiva. Per l'Italia, seguire questo esempio comporterebbe recuperare un ruolo specifico come luogo di progettazione, sperimentazione e produzione riconoscibile, in luogo di accettare una funzione meno centrale all'interno di un gruppo globale, ma con possibili effetti su occupazione, competenze e capacità di innovazione.
Il piano Stellantis dirà quale strada è stata scelta, ma il tempo per correggere la rotta non è infinito.
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